随着木门市场竞争压力的加大，木门企业不管是同行之间的融合，还是跨行联盟，都有利于拓宽企业的产业链，丰富产品线，提高企业抗风险能力，实现多条腿走路。为此，越来越多的企业走上泛家居这条路。那么木门企业该怎样与其他企业融合呢?

　　融合前奏 明确战略目标

　　木门企业在联合与合作之前，**要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。这是一项艰巨的任务，它需要**管理层了解双方在一定时间里的目的和战略。一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势。还要注意，文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。

　　实施控制 进行双向信息流动

　　战略联盟的*终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，*大限度地尽快将联盟的成果转化为我方的竞争优势。联盟往往需要双方进行双向信息流动，每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高联盟的成功率。同时企业要合理控制信息流动，保护自身的竞争优势，防止对方得到我方应予以保护的关键信息，作出有损我方的行为，因为联盟伙伴极有可能成为将来的主要竞争对手。

　　三个原则 企业战略联盟需坚守

　　根据林奇的研究，公司进入联盟往往意在以下三个原则：达到战略目标;在增加收益的同时减少风险;充分利用宝贵资源。如果一个联盟达不到这三项原则，那么它就是非战略性的、不成功的、无效率的。以寻找便利、提高经营效率或拯救财务危机为目的而组建的战略联盟可能会给你一个令人失望的结果，因为这种目的可能没有贯彻这三项原则。

　　有效的经营运作 保证融合的进行

　　联盟和其他企业的一个共同特点是，一旦总体战略制定正确，是否成功将有赖于经理们的经营运作，选择了不善经营的经理很可能导致联盟的失败。另外，在联盟中，一合作方若过于相信对方处理问题的能力，尤其是当这些问题被认为是在对方熟练操作的领域内，其结果常常是遭遇失利的。正因为有的经理忽视了联盟与单一企业在管理上的共性和个性，没有对联盟给予足够的重视和支持，联盟往往因缺乏有力的支持而机能失调。

　　其实，木门企业在与其他企业联合时，除了要做到上述几大事情外，还要有自己明显优势，让自己在战略合作中，不至于处于被动地位，享有一定的话语权。

编辑：中**都网