【中国门都网讯】品牌需要量化，品牌量化包涵两层含意，一是在做品牌过程中，需要相当优质的销量为品牌建设输血，保证血液循环和健康，适度的销量确保品牌建设才是有源之水，有本之木，不致于半途而废。二是在品牌建设过程中对策划公司工作进度和质量进行量化，按质按量发“计件”工资，避免企业当冤大头，以分散和消耗有限的资源。

　　中国品牌土壤问题丛生，源于混乱的中国市场环境，浮躁的品牌广告公司，唯利是图的营销策划公司、企业自身对品牌依赖的病态所导致。品牌广告公司、营销策划公司，“牛皮吹，战鼓擂”大肆吹嘘，将别人的成功案例占为己有，将只有一成的成功率硬说成100%，吹上神坛。企业的问题要么是发展比较顺利时，想一步登天，一统天一而打造品牌;要么是走投无路，才想起做品牌。这种病态使前者目空一切，失去对企业自身资源，能力的评估，导致入不敷出而失败。如早期的巨人集团公司的失败。后者将身家性命都系上，成败在此一举，没有留给自己后路及试错的机会，自己都不给自己机会，别人会给你机会?如李宁公司的品牌**化，搞得灰头土脸，市场萎缩、股价大跌。两者失败尽在情理中。如何避免这类失败，品牌就需要量化，**将品牌广告公司，营销策划公司拉下神坛，让信息对称，相互处于平等地位，合作基础才能牢固，才有可能互利双赢，并非零和博弈。

　　企业自身要端正态度，不能临时抱佛脚，在“无事时也要登三宝殿”，与广告策划公司过过招，了解行业的水深浅，避免上当受骗。比如敲边鼓，先让广告策划公司培训培训，或者先给个小项目测试一下能力水平，再定下一步的动向。以下从四个方面进行考虑：

　　衡量品牌定位：很多企业家因为面子问题不会向策划公司“露底”，策划公司不知企业的真正实力，但为了私利和策划项目的成功率，往往策划方案是大量钱。保守的老板会按下方案不执行，权当买个教训，毕竟付出不大不会伤筋动骨。非理性和冒进的企业家在策划公司天花乱坠的吹嘘下，砸铁卖锅也来凑热闹。不足一个亿的产值，也敢喊10年内进入世界500强，实在是天大的笑话。企业就需要衡量企业的资源，能力、核心竞争力、外部市场的机会和威胁，不能将策划公司当神，更不能说我付了这么大的成本要听他的，否则钱就白花。该花的钱一分都不能少，不该花的钱一分都嫌多。

　　企业需要客观定位，如短、中、长期的发展计划，一个地区市场，短期1-3年计划，产品能与市场接轨，市场上小有名气;3-5年在地区的品牌影响力达到行业前3位;5-10年成为省级行业前3名;20年后前入全国行业前3名等等。

　　量化销量支撑：虽然有意识地培育优质销量，企业应理性地分配资源，需要量化打造品牌期间的资源投入需要多少优质销量来分担风险，企业正常运营需要多少销量来分摊日常开支，保持两条阵线的平衡发展。不能因为做品牌的投入过大而影响正常做优质销量，避免两条阵线全盘皆输。并且做好品牌投入生产计划，并紧扣目标来开展工作，实际工作中，有很多工作表象很重要，实质和目标有差距，及时纠正，不能偏离轨道，让大家尽早看到品牌的成果，形成良性循环。

　　度量品牌路径：和合作的策划公司按项目，进度、质量来支付费用，以提高工作效率和有效控制品牌建设的路径，避免让策划公司有空可钻。笔者三年前跟进个品牌项目，提供咨询和辅导的是香港理工大学设计院李院长**的团队，就采用了这种方式，虽然*后更换了深圳世界大学生运动会主场馆设计团队了完成该项工作，但效果显著、成本更低。因此，企业要规避品牌建设的风险，必须对品牌建设路径，进度进行精准的度量，才能保障企业利益的漏失。

　　品牌利益均沾：企业品牌建设成功的溢价，为了长期的保障机制和发展动力，需要适度将品牌创造的价值分配到供应链的各环节中。如供应商，制造商、中间商、客户都应该从品牌价值中分一杯羹。因为品牌的成功构建离不开供应链中每一环的通力合作，没有这些合作品牌将无法成功构建。品牌不仅仅是制造商的事情，上市的公司是社会的公司，上市(非上市)的品牌是社会的品牌。甚至有可能的话，因为策划公司在帮企业创建品牌时，漫天要价，动辄要3000万元做个项目，企业为规避风险，也可以和策划公司利益均沾，通过持股或者提成的方式来分摊咨询策划费等，这些都是品牌利益均沾的措施。

　　通过上述举措，做优质的销量，按品牌的路径做销量，即使不刻意去创建品牌，长年累月的绳锯木断，水滴水穿石品牌功到自然成。

　　品牌创建理性认识，按部就班，循序渐进地推动，其失败率会得到有效的控制，成功率的有效掌控，特别在优质的销量支撑下，创建品牌更是水到渠成。